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五种常见的战略错误  

2013-03-27 09:14:14|  分类: 商用肌动学 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自梧桐海《五种常见的战略错误》
作者:琼·马格雷塔 ?2013年03月26日 11:36 字号:
  我刚刚结束历时两年的研究项目,主要研究的是迈克尔·波特(Michael Porter)提出的最为重要的管理观点。我将他的经典理论观点(如五力模型)和最新思想(五种战略测试)串连起来,对引发公司战略脱轨的最常见错误有了新的理解。在另一篇文章中,我关注的是争当最好的误区。我还看到管理者不断身陷其中的另外五种陷阱。理解波特的基本战略理论可以帮你避免掉进这些陷阱。
  错误1:混淆了市场营销和战略。
  纠正:价值主张(value proposition)与战略不是一回事。如果要描述战略,自然是从价值主张开始——把战略看作是为了满足客户需求的利益合成,这是直觉。深刻了解客户需求很重要,但不要把营销和战略搞混淆也很重要。仅仅只有营销的方法遗漏的是,坚实的战略也需要定制的价值链、能最佳传达价值的独特的活动配置。战略的这一基本元素根本不是直觉上的,而是绝对必要的。如果你跟其他人相同,无论是活动内容还是方式都相同,怎么能期望自己的绩效更好呢?公司要建立竞争优势,必须通过独特的价值链实现独特的价值。你进行的活动必须不同于对手,或是活动相似,但方式方法都必须与对手有区别。
  错误2:混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”。
  纠正:增强你的优势是件好事。但就战略而言,公司通常只看到自己,因而可能会高估自己的优势。你可能自认为客户服务是强项,所以你建立战略的基础是客户服务这一“优势”。而真正能作为战略基础的优势应该是比任何对手都做得好的方面。“你比他们更好”的原因是,你选择满足的需求、进行的活动都与对手不一样,而且你选择的价值链结构也与对手不同。
  错误3:最大的追求目标是规模,因为如果规模最大,你的盈利就更多。
  纠正:这种想法至少是有点道理的,但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。在你认为规模越大,总是更好之前,先给企业算算数字很重要。太多情况下,选择一个目标择是因为它听起来很好,而不管公司的经济情况是否能支持这一逻辑。波特说,一个又一个行业的规模经济,销售额在行业中占比很小时就消耗殆尽。也没有系统的证据表明,行业领导者最能赚钱或是最成功的公司。通用汽车公司(General Motors)的例子,人人皆知。几十年来,通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司,但这一事实并没有阻止它沦落到破产。如果一定要说规模的确非常重要,更准确地应该是,通用汽车规模太大所以才未能成功。而宝马公司(BMW),按行业标准,规模不大,但有着非常不错的回报率记载。在过去的10年间(2000-2009),平均的资本回报率高出行业水平50%。公司只要能做到“足够大”,但这并不意味着一定要能统治市场。通常“足够大”也就占10%的市场。
  错误4:认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略。
  纠正:不要混淆了战略和行动(增长、收购、剥离等等)或是混淆了战略与目标(达到几十亿销售额、占有多少市场份额)。波特的定义:战略确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。它既不是目标(比如:成为第一名或是营业收入达到10亿),也不是具体行动(比如:进行收购)。而是你所选择的、结果是实现目标的定位;行动是你实现定位所采取的途径。而且波特在定义战略时,实际上也在讲到什么组成了好的战略——就是能产生高于行业平均的资本回报率(ROIC)。这里真正的问题在于,你认为你有战略,而实际上并没有。
  错误5:关注的是高增长市场,因为那里才有钱。
  纠正:管理者通常错误地认为,高增长行业将是一个有吸引力的行业。其实不对。行业的增长并不能保证行业将能盈利。比如,增长可能让供应商掌有控制权,既提高了行业成本又限制了盈利能力。或者,再加上进入壁垒不高,行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入,因而加剧了竞争,降低了价格。增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何,而这两者都会抑制盈利能力。波特提醒我们,未经论证的假设,即快速增长的行业是个“好”行业,通常会导致糟糕的战略决策。
  这些错误不仅常见,而且代价高昂。进一步认清竞争如何运作以及什么是战略,将帮助你远离这些错误。
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